시장 리더에 대한 투자

마지막 업데이트: 2022년 3월 23일 | 0개 댓글
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시장 리더에 대한 투자

태양전지, 전기차용 전지, AM OLED 등 '미래성장사업'강화

LG가 올해 글로벌 시장리더가 되기 위한 '미래 투자'에 총력을 기울이기로 하고 총투자를 지난해 수준으로 유지하는 한편 매출도 소폭 늘리기로 했다.

LG는 11일 투자 11조 3000억원(지난해와 동일), 매출 116조원(지난해 대비 1조원 증가)등 올해 경영계획을 확정 발표했다.

LG만의 차별화된 역량강화중 하나인 R&D투자분야에 지난해 대비 25% 대폭 확대키로 했다.

LG는 과감한 선행투자로 주력사업 및 미래성장사업의 시장지배력을 강화하고 주도권을 선점해 '글로벌 마켓 리더'로 성장하겠다는 방침에 R&D에 지난해 대비 25%가 증가한 3조5000억원의 사상 최대 금액을 투자하는 것을 비롯 시설투자에도 7조8000억원을 투자키로 했다.

부문별로 '전자부문'에 7조4000억원, '화학부문'에 1조7000억원, '통신∙서비스부문'에 2조2000억원을 각각 투자할 계획이다.

구본무 회장은 지난 10일 임원세미나를 통해 "불황극복과 시장리더의 해법은 '미래에 대한 투자'"라며 "아무리 어려워도 LG만의 차별화된 역량을 키워갈 수 있는 R&D투자는 줄이지 않도록 해야 한다"고 강조했다.

LG는 올해 미래변화를 주도할 핵심기술 개발 및 미래성장사업의 조기 경쟁력 강화를 위한 선행기술 확보 차원에서 R&D분야에 지난해 2조8000억원보다 25%가 증가한 사상최대 금액인 3조5000억원을 투입할 방침이다.

이를 통해 LG는 각 사업부문별로 태양전지, 전기차용 전지, AM OLED 등 '미래성장사업'분야의 차세대 기술개발과 함께 기존 '주력 사업'의 기술혁신을 통한 제품 고효율화에 집중해 시장을 리드할 선행기술을 확보할 방침이다.

전자부문에서는 지난해 LG전자가 세계최초로 개발한 LTE(Long Term Evolution, 롱텀에볼루션) 단말 모델칩을 기반으로한 4세대 단말기를 비롯한 스마트폰 및 모바일 TV, 네트워크 TV 등 차세대 기술개발 등을 중점적으로 추진한다.

R&D분야 지난해 25% 증가 사상최대 금액 3조5000억원 투입

특히 태양전지를 비롯해 시스템 에어컨, AM OLED, LED 등 저탄소 녹색성장을 이끌 친환경기술 개발에도 주력할 방침이다.

화학부문에서는 하이브리드카 및 전기차용 배터리 기술 개발 등 미래 성장을 이끌 선행기술 시장 리더에 대한 투자 확보와 더불어 향후 시장을 주도할 당뇨∙비만∙치매 등 삶의 질을 개선하는 '해피드러그(Happu Drug)' 신약 개발에도 R&D 투자를 집중할 계획이다.

통신∙서비스 부문에서는 4세대 이동통신을 주도하기 위한 네트워크 고도화 기술 개발과 더불어 초고속인터넷∙인터넷전화∙방송이 결합된 트리플플레이서비스(TPS) 사업을 선도하기 위한 안정적인 품질 확보와 신규 서비스 개발에 주력할 방침이다.

LG는 시장확대에 주도적으로 대응하고 고객가치에 기반한 차별화된 제품 선점을 위해 올해 시설투자에 7조8000억원을 투자키로 했다.

LG는 지난해 대규모 프로젝트성 투자인 8세대 TFT-LCD의 주요 설비 투자가 완료됨에 따라 올해 전체 시설투자 금액이 지난해 8조5000억원보다 감소하긴 했지만 대부분의 계열사들이 미래성장을 이끌 사업육성을 위해 시설투자에 적극 나서기로 했다.

또 LG는 중소형 LCD용 LTPS(저온폴리실리콘) 생산라인, 2차전지, 편광판, 네트워크 인프라 구축, 해외자원개발 사업 등 향후 지속적인 고성장이 예상되는 분야의 생산라인 구축 및 설비확장에 집중할 방침이다.

중소형 LCD용 LTP 등 생산라인 구축 및 설비확장 집중키로

전자부문에서는 LG디스플레이가 모바일용 LCD 시장에서 프리미엄 제품 강화를 통한 고객 기반 확대를 위해 5700여억원을 들여 파주에 중소형 LCD용 LTPS(저온폴리실리콘) 신규 라인을 구축하는 것을 비롯해 현재 구축중인 8세대 및 6세대 라인 확장 등에 올해 최대 2조5000억원을 투자할 계획이다.

또한 LG전자가 지난해부터 투자를 진행해오고 있는 태양전지 생산라인 투자와 더불어 차세대 이동통신 등 기존 생산라인의 생산성 향상을 위한 시설투자를 진행할 계획이다.

화학부문에서는 지속적인 성장세를 보이고 있는 전지 및 편광판 등 정보전자소재사업과 불임치료제, 서방형 인간성장 호르몬 등 전문 의약품 생산라인에 대한 설비투자를 전개할 계획이다.

통신∙서비스 부문에서는 4세대 이동통신 및 초고속인터넷, 인터넷전화, 방송이 결합된 트리플플레이서비스 사업을 본격화하기 위한 기간망과 시장 리더에 대한 투자 가입자망 등 네트워크 인프라 강화를 비롯해 이동통신부문의 무선 네트워크 확충 등에 투자를 집중할 계획이다.

LG상사가 카자흐스탄과 오만 등 기존 유전광구에 대한 투자를 지속하면서 러시아 사하공화국 및 중국 내몽고, 인도네시아 등 신규 유망지역에서의 유전 및 석탄광구 등 해외자원개발사업에 대한 투자를 집중할 계획이다.

이와 함께 LG는 주력제품의 글로벌 시장점유율을 확대하고 고객 인사이트에 기반한 차별화된 제품 출시를 통해 매출도 지난해 115조원에 이어 사상 최대인 116조원을 달성키로 했다.

최근 경제위기를 오히려 글로벌 TOP 브랜드로 성장하는 기회로 삼겠다는 전략이다.

전자부문에서는 LG전자가 휴대폰∙LCD TV∙에어컨 등 주요 품목의 글로벌 점유율 확대를 통해 시장에서의 글로벌 지위 강화에 나설 방침이다.

LG전자는 이를 위해 ▲휴대폰에서는 확고한 글로벌 3위 유지 ▲LCD TV에서는 올해 50% 판매 신장 및 2010년 글로벌 2위 진입 ▲에어컨 분야에서는 가정용 에어컨 글로벌 1위 유지 및 상업용 에어컨 5년내 1위 달성 등의 목표를 세웠다.

LG디스플레이도 노트북용 LCD패널의 글로벌 1위의 지위를 확고히 하는 가운데 세계최초로 개발한 잔상이 거의 없는 '480hz LCD 패널'과 시청하지 않을 때는 디지털 액자로 활용할 수 있는 '디지털 포토 TV' 등 고객가치 기반의 혁신적인 제품으로 통해 시장을 적극 공략할 방침이다.

러시아, 중국 내몽고, 인니 등 해외자원개발사업 투자 집중

또한 필립스, 도시바, 비지오, 파나소닉 등 글로벌 고객사들과의 더욱 긴밀한 협력관계 구축 및 신규 거래선 확대를 통해 글로벌 소비 침체 속에서도 판로를 확대해 나간다는 계획이다.

화학부문에서는 LG화학이 전기차용 및 하이브리드카용 배터리 등 신규성장시장 분야를 적극 공략하는 것과 동시에 중국을 제외한 브릭스(BRICs : 브라질, 러시아, 인도) 국가 등 신흥국가에서의 수출확대를 통해 성장을 이어간다는 계획이다.

통신∙서비스 부문에서는 LG텔레콤이 4세대(4G) 이동통신 주파수를 확보해 2013년부터 4세대 서비스를 시작, 시장 선점을 통해 가입자를 확보할 계획이다.

LG데이콤과 LG파워콤은 초고속인터넷∙인터넷전화∙IPTV를 한꺼번에 제공하는 '트리플 플레이 서비스(TPS)'에 주력해 올해 적어도 10%이상 성장한다는 계획을 세우고 적극적인 마케팅을 펼칠 방침이다.

LG 고위관계자는 불황속 적극적인 투자에 대해 "'Fast-Follower(민첩한 추격자)'에서 '글로벌 마켓 리더'로 도약하기 위해서는 불황기에 투자해 미래를 준비해야 한다는 구본무 회장의 의지가 반영된 것"이라고 밝혔다.

김영민

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시장 리더에 대한 투자

제러드 J 텔리스·피터 N 골더 저, 최종옥 역, 시아출판사 펴냄

최근 한글판으로 국내에 소개된 ‘마켓리더의 조건(원제:Will&Vision-How Latecomers Grow to Dominate Markets)’은 2001년 미국에서 출판돼 그해 ‘하버드 비즈니스 리뷰’가 선정한 ‘2001년 경영·경제분야 최고의 책 10권’ 가운데 하나로 꼽힌 책이기도 하다.

이 책은 그동안 금과옥조처럼 여겨져온 ‘시장을 선점한 자가 시장을 지배한다’라는 불변의 마케팅 제1법칙을 정면으로 반박하고 있다.

책의 저자인 제러드 J 텔리스와 피터 N 골더는 지난 10년간 66개 분야 수백개 기업의 사례를 통해 시장개척자가 오늘날까지 리더로 남아 있는 경우는 겨우 6개 기업에 불과하다는 사실을 밝혀냈다.

저자들은 시장개척자의 대표적인 실패 사례로 온라인서점의 개척자인 시엘북스닷컴과 인터넷 웹브라우저 시장의 개척자인 넷스케이프사의 내비게이터를 들고 있다. 이들은 후발주자인 아마존닷컴과 마이크로소프트의 인터넷익스플로러에 리더의 자리를 내주고 역사속으로 사라지고 말았다.

이외에도 제록스·질레트·마이크로소프트·마쓰시타·인텔·휴렛패커드·코닥·찰스스왑 등의 사례를 들면서 시장에 가장 먼저 진입하는 것은 득보다 실이 많을 수 있다고 경고한다. 한마디로 시장선점은 리더가 될 수 있는 한 부분에 지나지 않으며 마켓의 리더가 되기 위해서 정말 중요한 부분은 다른 곳에 있다는 것이다.

이 책에 의하면 이처럼 시장개척자가 후발주자에 시장을 내주는 원인은 실패에 대한 충분한 반성과 고려를 하지 않는 데다 자기예찬론에 빠져 시장에 대한 올바른 전략을 제대로 세우지 못하며 시장을 객관적으로 보지 않고 자신에게 유리하게 정의하기 때문으로 분석하고 있다.

또한 저자들은 지속적으로 시장을 지배해온 기업들의 5가지 특징을 다음과 같이 정리했다. 비전, 끈기, 끊임없는 혁신, 금융 헌신, 자산의 적절한 활용이 그것이다.

이중에서도 저자들이 가장 강조한 것은 비전과 의지다. ‘시장리더의 시장 리더에 대한 투자 조건은 바로 비전과 의지’라고 설명하며 ‘지금까지 시장을 지배해온 리더들은 대량 마켓에 대한 혁신과 고무적인 비전을 지니고 있었으며 그 비전을 현실화시키기 위한 꺾이지 않는 의지를 보여주었다’고 강조했다.

비전은 대량소비시장을 내다볼줄 아는 안목이다. 대표적인 예는 마이크로소프트로 지난 70년대 중반 빌 게이츠와 폴 알렌은 원가절감과 기술향상을 통해 모든 책상과 가정에 컴퓨터를 설치하겠다는 비전을 가지고 소프트웨어 개발에 나섰다. 결국 컴퓨터 시장에서의 후발주자임에도 불구하고 시장의 리더를 차지할 수 있었던 것이다.

또한 마켓리더가 되려면 비전과 함께 성공을 포기하지 않는 끈기와 끊임없는 기술혁신이 필요하다. 면도기 시장의 후발주자였던 질레트는 면도칼의 두께를 0.01㎜ 줄이는 데 6년이라는 시간을 투자했으며 손잡이 부분과 면도칼 부분의 가장 편안한 무게비율을 맞추는 데 또 수년의 세월을 보냈다.

국내의 경영자들이 눈여겨 봐야 할 또 한가지 조건은 ‘돈을 끌어들이고 이를 효과적으로 활용하는 노력과 기술’이다. 저자들은 이를 금융헌신이라고 표현했다.

주식가치만 50억달러가 넘는 인터넷 서점의 지배자 아마존은 낡은 차고에서 단돈 몇 천 달러로 시작한 회사였다. 이렇게 시작한 아마존이지만 지금의 아마존이 있기까지 설립자인 제프 베조스는 시장 리더에 대한 투자 엄청한 자금을 회사로 끌여들였다. 가족 친지에서부터 시작해 투자회사·동업자에 이르기까지 베조스는 투자를 끌어들이는 데 최선을 다했다.

‘자산의 적절한 활용’도 우리가 놓쳐서는 안되는 조건이다. 회사의 브랜드·명성·고객기반·인재 등 회사의 다양한 자산을 적절히 활용해서 새로운 형태의 경쟁력으로 전환시켜 나가는 것에 능숙해야 한다는 것이다. 이같은 자산의 적절한 활용은 신규시장에 진출할 때 특히 유용한 능력이다.

신기술을 개발, 새로운 시장을 선점하고 이를 바탕으로 이익을 극대화하는 것은 IT산업에 몸담고 있는 모든 경영자가 바라는 꿈일 것이다. 실제 필자는 뛰어난 기술을 개발하면 시장은 절로 시장 리더에 대한 투자 따라올 것이라고 믿는 많은 IT기업 CEO들을 봐오기도 했다.

이러한 기업의 경영자들에게 필자는 이 책을 반드시 권하고 싶다. 또한 현재 시장의 리더 자리에 있는 기업의 CEO에게도 이 책은 좋은 지침서가 될 것이다.

시장 리더에 대한 투자

델-EMC의 합병 후 시장 전략의 불확실성을 고려할 때 IT 리더들은 이 기회를 놓치지 말아야 합니다. 스토리지에 대한 투자상황을 살펴보고, 미래에 나아갈 방향을 설정해야 합니다.

최근 델의 EMC 합병에 대한 뉴스로 어수선한 가운데 한 가지 중요한 점이 간과됐습니다. 고객에 대한 관점입니다. 델-EMC의 시장 전략을 둘러싼 불확실성을 고려할 때 EMC 스토리지 관련 업체나 고객들은 만일의 사태에 대비하지 않을 수 없습니다. 여기에는 대체할 수 있는 기술 파트너들을 찾고 멀티벤더 전략을 수립하는 것이 포함돼야만 합니다.

대부분 사람들은 시장 리더에 대한 투자 단순히 “델-EMC 합병”으로 여기고 있지만 실제로는 델과 사모펀드업체 실버레이크(Silver Lake)가 함께 EMC를 사들인 것입니다. 벤더의 합병은 가장 좋은 상황에서도 고객들에게 지장을 줄 수 있습니다. 핵심 경영자들은 회사를 옮기고, 신뢰받던 제품 라인은 없어지며, 채널 파트너와 리셀러들은 새로운 공급 관계를 찾습니다. 사모 투자에서는 혼란이 더 심해질 수 있습니다. 모든 전략은 내부로 향할 것입니다. 기업이 무엇을 진행하고 멈춰야 할 지부터 결정해야 하니까요. 기업이 다시 외부 현실을 향해 돌아섰을 때면(예를 들어 고객 관계를 재구축한다거나) 상황은 이미 변해 있고, 회복 기간은 길어질 수 있습니다.

EMC에게 있어 합병은 어려운 시점에 다가왔습니다. 엔터프라이즈 데이터 스토리지가 두 가지 혁신을 진행하던 중이었기 때문입니다. 첫 번째는 데이터 센터에 플래시를 주류로 적용하는 것이고, 두 번째는 스토리지를 네트워킹, 컴퓨트와 긴밀하게 통합하는 새로운 시대를 여는 것입니다. 서버 기반 스토리지의 혁신을 포함해서 말입니다. 이 두 가지 혁신은 EMC 고객들에게 절대 간과할 수 없는 질문들을 제기했습니다.

플래시 스토리지 상황에 대한 최신 정보
EMC는 최근 “언제든 가능한 올플래시(all-flash, all the time)”라는 시장 전략을 발표했습니다. 하지만 이와 동시에 중복되는 제품들과 DSSD, XtremIO, VMAX VNX-F의 4가지 다른 플래시 아키텍처들로 고전을 겪어왔습니다. 이러한 복잡성은 EMC가 독립적인 기업으로서 존재하는데 문제가 되었으며, 합병도 상황을 개선하는데 아무런 도움이 되지 못할 것입니다. 비즈니스가 점점 가속화 되는 세상에서 고객들은 중복되는 복잡한 SKU(Stock Keeping Unit : 생산자나 유통 업자 입장에서 상품을 분류한 단위)들을 분류해낼 시간이 없습니다.

EMC는 합병 이후 제품군을 합리적으로 개선할 시간을 찾으려 할 것입니다. 하지만 플래시 시장에서 숨쉬기도 힘들 정도로 빠르게 변하는 혁신 속도에 의해 뒤처질 위험이 있습니다. 예를 들어, 과거 몇 년 동안 솔리드 스테이트(Solid State)와 스피닝 미디어의 새로운 결합이 있었습니다. 올플래시 어레이는 1계층(Tier 1)으로의 진입을 넘어 엔터프라이즈급으로 진출했습니다. 플래시는 심지어 3D NAND와 함께 3차원 칩으로 발전하며 용량과 성능에서 큰 이점을 실현했습니다. EMC가 과연 변화의 속도를 맞춰나갈 수 있을까요?

합병 이후에 어떠한 징조라도 보인다면 대부분의 관심은 현금 유동성으로 향합니다. 합병으로 인해 발생하는 빚부터 갚으려 하겠지요. 이미 널리 보도된 것처럼 “비핵심” 자산을 팔아 치우는 식으로요(Zacks 기사를 참조해 보겠습니다 : 델-EMC 인수 합병 거래 : 어떻게 빚 청산 자금을 조달했을까요?).

정확히 어느 지점에서 혁신을 위한 자금을 남겨둘 수 있을까요? 답은 누구다 다 예측할 수 있습니다.

집중투자는 왜 구식일까요
두 번째 변화는 더 전면적입니다. 그리고 델-EMC를 우선적으로 움직이는 것이 무엇인지를 많은 부분에서 설명합니다. 그것은 스토리지를 데이터센터나 특정 컴퓨트의 다른 요소와 더 긴밀하게 통합하고자 하는 움직임입니다.

시장은 집중투자 스토리지 벤더의 시대로부터 벗어나서 진화하고 있습니다(캘빈 지토와의 비디오 인터뷰를 참조해 보세요: 업계는 어디를 향하고 있는가?). 컨버지드와 하이퍼컨버지드 인프라스트럭처 분야에서 스토리지는 그 어느 때보다도 긴밀하게 네트워크 및 컴퓨트와 통합하는 방향으로 가고 있습니다. 서버 그 자체를 탑재하여(on board the server itself), HPE 퍼시스턴스 메모리 같은 혁신은 DRAM 같은 성능을 내면서도 잠시 동안 전원이 꺼져도 데이터를 증발시키지는 않습니다. 한편, 인프라스트럭처의 새로운 카테고리인 컴포저블 인프라스트럭처는 이미 시장에 나왔습니다. 이것은 스토리지를 하나로 통합된 시스템에서 컴퓨트 및 네트워킹과 함께 유연한 자원풀로 활용합니다. 오늘날의 유연한 데이터 센터는 외장 스토리지 솔루션뿐만이 아니라 컴퓨트, 네트워킹 그리고 스토리지를 모두 포괄하는 풀 스택을 요구합니다.

적어도 단기적으로 유연한 데이터센터에 대한 증가하는 시장수요는 틀림없이 EMC와 시스코의 밀접한 관계에 영향을 미칠 것입니다. 델 서버가 시스코 제품을 대체할 필요가 있다는 데에는 의문의 여지가 없습니다. 게다가 델과 EMC의 상충하는 소프트웨어 정의 전략은 서로 타협과 조화를 이뤄야 합니다. 이 모든 것은 격동, 혼란 그리고 혼동을 일으킬 것입니다.

집중투자 벤더들에 의한 20년간의 시장 장악이 끝나가고 있습니다. 이는 서버 분야에 있어 상대적 강도(Relative Strength : 개별 주식의 가격이 시장 전체의 움직임에 대하여 반응하는 정도)를 가진 더 작은 사업에 EMC가 스스로를 팔면서 아우를 수 있었던 변화 때문입니다. 하지만 델-EMC 네트워킹의 취약함을 생각해 본다면 이 합병으로 시작된 변화가 무엇을 이루어 낼 수 있을지는 한 번 지켜봐야 할 문제입니다.

EMC 혹은 델의 고객이라면 인수합병에 어떻게 대비해야 할까요
델과 EMC의 고객들은 발생할 수 있는 영향에 어떻게 대비하고 문제를 다룰 것인지 결정해야 합니다. 멀티벤더 스토리지 전략을 갖고 있지 않다면 사업을 위한 보험 정책의 일환으로써 이제 생각해봐야 합니다.

만일 제가 HPE를 기술 파트너로 고려해 보라고 추천해도 놀라서 기절할 사람은 없으리라 생각합니다. 저는 기쁘게 HPE가 이미 폭넓은 플래시와 서버 기반 스토리지 제품을 갖추고 있을 뿐만 아니라 컨버지드와 컴포저블 인프라스트럭처도 지원한다는 것을 알려드립니다. 이건 델-EMC가 한번 해봤으면 하고 열망하는 것들입니다.

델과 EMC는 다소 뒤늦게 풀 스택 IT 프로바이더의 세계에 합류하는 올바른 방향으로 향하고 있습니다. 하지만 정신이 번쩍 들게 하는 몇몇 분석을 시장 리더에 대한 투자 시장 리더에 대한 투자 보면, 이 벤더들에게(그리고 더 중요한 건 고객들에게) 앞으로 가야 할 길이 얼마나 험한 돌 투성이 길인지가 분명하게 드러납니다.

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우리가 이야기하는 경제활동은 크게 3가지로 분류할 수 있는데 생산 활동과 유통 활동, 소비 활동으로 분류된다. 또한 유통활동은 다시 상적 유통과 물적 유통, 유통지원활동으로 구분할 수 있다.

상적유통이란 소유권이전과 관련된 활동으로 흔히 상거래 활동의 핵심이 된다. 상적유통에서는 상품이라는 매개물이 존재하며, 상품의 가치에 따라 왕성한 활동을 하게 된다. 결국 왕성한 유통활동을 통해 시장을 점유하고 이끌어갈 수 있는 원동력이 되는 것이다. 이와 같이 시장을 이끌어가는 방법은 무엇일까. 또 시장에서의 마켓리더가 되기 위한 조건은 어떤 것이 있을까. 여러 가지 방안이 있겠지만 여섯 가지 방안을 다음과 같이 제시하고 생각해 보고자 한다.

첫째, 비용절감을 통해 가격을 인하하는 것이다.

유통학에서의 소매 수레바퀴 이론에 따르면 기존 시장과 선발기업에 도전하여 항상 후발기업이 등장하게 되어있는데 후발기업들이 내세우는 전략의 가장 일반적인 것이 가격을 인하하는 것이다.

시장에서의 가격이 경쟁업체 비교 방식에 따라 결정되고 있는 사례가 많기 때문에 가격이라는 것은 시장 리더에 대한 투자 늘 검토의 대상이 되며 우리를 갈등에 놓이게 만들고 있다.

현재 생필품 물가가 오름세를 보이면서 소비자들의 근심이 더욱 증대되고 있는 시점에서 가격이라는 것은 첨예한 관심의 대상으로 자리 잡고 있으며, 구매를 결정하는 요인으로 소비자의 마음을 움직이고 있다.

둘째, 이제는 안전성이 우선하는 시대이다.

2002년 7월부터 시행되고 있는 제조물책임법만 보더라도 고객위험에 대한 문제를 보장하고 기업들의 제품에서 발생할 수 있는 결함과 실수를 최소화 시키고 있다. 이에 기업들은 제품의 안정성에 우선을 두고 제품을 개발·생산하는데 중점을 두고 있다. 특히 식품의 경우에는 안전성의 문제로 인하여 기업이미지에 엄청난 타격을 줄 수 있기 때문에 제조원가 상승이 있다고 할지라도 안전성을 추가하고 관련기관을 통해 시험 성적서를 발행받아 소비자들의 신뢰도를 높이고자 노력하고 있다.

셋째, 새로운 유통채널의 구축이다.

아무리 품질과 기능이 우수한 제품이라고 할지라도 소비자가 쉽게 구매할 수 없다면 제품의 수명은 매우 짧을 것이며, 판매를 확대할 수 없을 것이다. 그러나 소비자가 쉽게 접근한다는 것은 그 만큼 다양한 채널에 진열한다는 것이므로 투자가 확대되고 리스크도 부담하게 된다. 따라서 전반적인 소매시장에서 마켓리더가 된다는 것은 여러 가지 해결해야할 과제가 많기 때문에 시장분석을 통해 집중 타깃을 설정하여 단계적으로 시장을 확대하는 것이 더욱 효과적이기도 하다.

상품의 수명주기가 짧아짐에 따라 기업들은 신상품 개발에 더 많은 노력을 기울여야만 한다. 신상품은 소비자들의 관심의 대상으로서 구매로 연결될 수 있으며 소비자의 마음을 사로잡기 시작한다면 바로 히트상품이 되어 기업에게 큰 수익을 만들어 줄 수 있기 때문이다.

또한 신상품은 새로운 시장을 개척함에 있어 가장 효과적인 방법 중의 하나이다. 새로운 제품을 시장에 선보이는 것 자체가 관심의 대상이기 때문이지만, 기업들이 신상품을 지속적으로 개발하기 위해서는 무엇보다 경제적인 투자를 필요로 하기 때문에 사업계획을 수립하고 진행함에 있어 신상품개발에 대한 예산을 사전에 계획하고 집행하는 것이 좋을 것이다.

다섯째, 유통 전문 인력을 확보해야 한다.
기업은 가치를 가져야 하는데 그 가치를 만들어 줄 수 있는 것이 상품과 서비스이다. 상품과 서비스를 창출할 수 있는 것이 인재와 기술이고 이것은 성공기업 경영의 핵심적인 요소이기도 하다.

기업에서 인재를 확보하는 방법에는 전문가를 외부에서 스카우트 하는 것과 내부직원을 교육하여 전문가로 양성하는 방법이 있다. 두 가지의 방법에는 장단점이 뚜렷하게 나타나고 있지만 기업의 환경에 적절한 방안을 모색하는 것이 바람직하다.

기술이란 테크닉의 부분을 말하는 것이다. 그 상품의 기슬력이 50%의 비중이라고 하면 디자인과 판매기술, 포장기술, 배송능력 등 그 외 기술력이 50%를 차지하고 있다.

여섯째, 전략적 제휴를 해야 한다.

기업들은 단독으로 모든 것을 할 수 있다는 생각을 버려야 한다. 기업 간의 협업을 통해 더 빨리 시장에 접목시키고 투자에 대한 리스크를 줄일 수 있는 방안으로 움직여야 한다. 잘 할 수 있는 분야는 더욱 발전시키고 약한 분야에 대해서는 협조를 구해 서로 간에 더 나은 기술의 상품이 개발될 수 있다면 빠른 성장과 함께 시장을 움직이는 리더가 될 수 있다.

유통업계에서의 마켓리더는 시장을 선도할 수 있어야 한다. 대기업이라고 해서 무차별적인 자금공세를 통해 시장을 장악하는 것이 아니라 실질적인 능력을 바탕으로 시장을 이끌어가야 한다는 것이다. 중소기업의 경우에는 모든 분야에서 마켓리더를 한다는 것이 더욱 어려울 수 있다. 따라서 이제는 각자의 분야에서 리더가 되는 것이 더욱 중요하기 때문에 집중적인 전략이 필요하다.

지금까지 마켓리더가 되기 위한 6가지 사항에 대해 정리해 보았지만 무엇보다 중요한 것은 핵심 업무를 담당할 수 있는 머천다이저와 물류전문인력, IT 기술 인력을 양성하고 확보하는 것이야 말고 마켓리더의 조건을 갖추는 것이다.

스마트폰의 출시, 아이패드의 열광, 인터넷시대의 무한도전은 지금의 시장을 리드하고 있지만 향후 시장은 어떻게 변화될 것인지가 더욱 궁금해진다. 이와 같이 유통업계에서는 끊임없이 연구하고 노력하는 기업만이 마켓리더가 될 수 있을 것이다.

시장 리더에 대한 투자

today 2010-02-13 face Posted by appkr turned_in Learn & Think forum 0

마켓 리더의 조건

“ 개척자 -새로운 시장에서 어떤 물건을 처음으로 상품화한 회사” 는 “시장지배자” 라는 등식은 성립하지 않는다. 그러나, 많은 마케팅 교과서와 경영자나 기업가들은 처음 시장에 진입해야 한다는 생각에 집착한다. 평균적으로 개척자의 64%는 실패한다. 개척자들의 평균 시장 점유율은 겨우 6% 였다. 현재의 시장지배자들은 대부분 개척자가 아니다. 왜냐하면, 후발주자는 비용을 거의 들이지 않거나 조금만 들이고서 소비자의 취향과 시장의 잠재적인 규모, 상품개발 기술 그리고 디자인 제조기술을 배울 수 있기 때문이다.

가령, P&G의 Pampers 는 일회용 종이기저귀시장 지배자이다. 그러나, 개척자인 J&J 의 Chuks 를 기억하는 사람은 없다. Microsoft 의 MS-DOS 를 기억하지만, Digital Research의 CP/M 을 기억하는 사람은 몇 되지 않는다.

그럼 어떻게 하면 시장 지배자가 될 수 있는가? 지속적인 마켓리더 (시장 지배자) 들은 근본적으로 대량 소비시장에 대해서 특별한 비전을 갖고 있다. 그런데, 비전에는 그것을 실현시킬 의지가 동반되어야 한다. 의지의 네 가지 주요 구성 요소는 끈기, 부단한 혁신, 금융헌신, 그리고 자산 레버리지 이다.

비전

개척자이건 후발 시장 진입자이건 시장에 진입할 때, 자신의 비전을 정의할 수 있는 기업들은 자원을 모을 기회를 갖고 사람들에게 사업에 대한 영감을 심어 줄 수 있다.

가령, MacDonald’s 의 Ray Kroc 은 값이 싼 패스트푸드의 대량 소비시장으로 미국 전역과 전세계를 겨냥하겠다는 비전을 갖고 있었다. 그리고 Microsoft 의 Bill 시장 리더에 대한 투자 Gates 는 모든 가정과 책상에 값싼 퍼스널 컴퓨터를 보급하겠다는 대량 소비시장을 계획했다.

이렇게 진입한 시장에서 비전을 계속 유지할 수 있을까? 끈기

시장 지배자는 기술적인 장벽, 법적 제재, 소비자의 잘못된 인식, 경쟁에 대한 위협 등의 도전들을 극복하면서 비전을 추구하고 유지하는 회사들이다.

비전 실현과 사업 운영을 위해 투자할 자산을 가지고 있는가? 헌신

시장 지배자들은 대량 소비 시장이 있었기 때문에 저가의 실현이 가능했던 것이 아니라, 끈질긴 기술개발을 통해 저가와 품질을 실현했기 때문에 대량 소비 시장의 비전을 실현할 수 있었다.

현재 입지를 희생시켜야 할 지라도 변화를 꾀할 수 있는가? 부단한 기술 혁신

시장, 소비자, 경쟁자와 기술은 계속해서 변한다. 이런 환경에서 정체는 시장 잠식이나 실패로 이어진다. 시장 지배력은 잠식당할 위험과 자신의 제품에 장애물이 된다고 생각될 위험이 있을 때조차 끊임없이 혁신하는 기업의 몫이다.

신규 시장으로 자신의 장점을 전환할 수 있을까? 자산 레버리지

한 제품 부문에서의 리더는 유명한 브랜드와 광범위한 유통 그리고 독특한 경험으로 시장에서 우위를 차지한다. 시장 지배자는 이런 장점들을 키우고 그것들을 신중하게 확대해서 신규 시장을 지배하도록 하는 회사들이다.

등 다양한 기업들의 예를 들면서, 자신의 주장을 백업한다.

대량소비시장을 지향하는 것은 시장 진입자에게 다음과 같은 세 가지 중요한 이득을 줄 수 있다.

  1. 대량 소비시장에 도달하기 위해서는 그 시장이 원하는 가격을 목표로 삼아야 한다.
  2. 일단 대량 소비시장의 문이 열리면, 원가를 낮출 수 있는 규모의 경제가 가능하다.
  3. 대량 소비시장을 겨냥한 대규모 운영방식은 연구에 많은 노력을 쏟아 붓는 일을 쉽게 지원할 수 있다.

비전은 새로운 시장과 오래된 시장 모두에 똑같이 적용되는가?

시장의 나이는 비전과 관계 없다. 시장의 발전은 전적으로 기술력과 소비자의 기호에 달려있다. 확실한 비전은 앞으로 몇 년 뒤에 어디에 시장이 생길 것인지, 소비자의 욕구가 어떻게 나타날지, 그리고 시장 발전을 활용하려면 회사는 어떤 입장을 택해야 하는 지를 산출해낸다. 또한 비전은 적절한 기술을 선택하고 발전시켜 소비자의 기호에 맞는 제품을 생산함으로써 회사가 시장 발전을 주도할 수 있는 조건을 제시해 준다.

비전은 개인에게 존재하는가 아니면 회사에 존재하는가?

저자들의 조사에 의하면 대부분의 비전은 개인에게 나타난다. 비전의 특성상 다수가 가질 수 있는 관점이 아니다. 회사는 다수의 사람들이 사회적으로 상호작용할 것을 요구한다. 그리고 회사는 구조적으로 개성을 억누르고 집단적인 사고를 부추긴다. 그래서 비전을 가진 사람이 회사에서 성장하고 성공하기란 매우 힘들다.

이런 이유로, 한 회사의 지속적인 성공은 비전을 가진 개인이 리더쉽을 발휘하게 해 주고 그것을 지원해주고 지켜줄 만한 능력의 유무에 달려 있었다. 비전을 가진 회사 설립자가 자기 회사에서 계속 지도력을 지키고 있는 한 아무런 문제가 없다. 그러나 회사가 상속되면 그 조직은 리더와 함께 그의 비전까지도 잃을 위험이 있다.

관료주의의 폐해

Xerox 의 PARC(Palo Alto Research Center) 는 컴퓨터의 개념과 컴퓨터가 사람을 위해서 할 수 있는 일에 대한 생각을 바꿀 만한 급진적인 기술 혁신들을 많이 개발했다. 그러나, 당시 Xerox 시장 리더에 대한 투자 의 관리자들은 미래 사무실의 모습이 어떻게 될 지 또는 어떤 변화가 예상되는 지에 대한 생각이 없었다.

  • 데크스크탑 레이저 프린터와 레이저 복사기의 선조인 레이저 컴퓨터 프린터가 1971년 생산되었다. 이것은 IBM 이 자체적으로 레이저 프린터를 도입하기 4 년 전의 일이었다. 레이저 프린트 자체는 주요 제품부문이 되었으며 아직까지도 종이복사와 관계가 있다.
  • 자바(JAVA) 의 선조 격인 객체 지향적 프로그래밍 언어인 스몰 토크(Smalltalk) 는 1971년 개발되었다.
  • 초창기 퍼스널 컴퓨터인 알토(Alto) 는 1973년 생산되었다. 이 날짜는 MITS 가 알테어(Altair) 를 상업화해서 퍼스널 컴퓨터의 대량소비 신규 제품부문을 도입하기 2년 전 일이다.
  • 창이 여러 개로 겹치고, 팝업 메뉴와 데스크탑 모니터 위에 그래픽을 쓸 수 있는 비트맵 그래픽은 1974 년 개발되었다. 이 날짜는 Apple 이 리사(Lisa) 에 이런 기능들을 포함시키기 8 년 전이며, 마이크로소프트가 첫 번째 윈도우 운영시스템을 개발하기 시작하기 11 년 전이다.
  • 퍼스널 컴퓨터 네트워크 시스템인 이더넷(Ethernet)은 1971 년 개발되었으며, 1975 년까지 컴퓨터가 시장 리더에 대한 투자 프린터의 네트워크를 지원해 주기 위해서 사용되었다. 1990 년대 컴퓨터가 급속도로 연결되면서 네트워크 자체가 또 다른 주요 부분이 되었다.
  • 트루폰트 (화면으로 보고 있는 것을 그대로 표시할 수 있는 것) 를 가진 그래픽 워드프로세서 프로그램인 집시(Gypsy) 는 1975 년 준비가 되어 있었다. 사용자가 키보드를 갖고 스크린 상에 있는 문서 전체를 작성할 수 있었으며, 마우스를 갖고 움직일 수 있고, 편집하고, 잘라내고, 필요할 때마다 붙여 넣고, 레이저 프린터로 인쇄해 낼 수 있었다. 마이크로소프트의 워드보다 10 년 정도를 앞선 이런 소프트웨어는 궁극적으로 타자기와 워드프로세서 전용기를 대신하였다.
  • 서류가방 크기의 휴대용 컴퓨터인 노트테이크 (Notetake) 는 1978 년 준비되었다. 그것은 오스본 I (Osborne I) 이 시장에 출시되기 3 년 전의 일이었다.

Xerox 는 이런 자산들을 효과적으로 레버리지하지 않았다. PARC 자체는 성공적이었지만, 모기업은 그곳의 작품에 대해서 거의 이해하지 못했고 그것의 상업적인 가치도 알지 못한 채 PARC 의 기술 혁신 대부분을 반대하거나 지연시켰다.

  • 신규 부문이 이전 부문을 위협할 수 있는 정도로 확대될 수 있다는 것에 대한 불안
  • 비용에 대한 강박 관념과 편협한 생각
  • 과거의 성공이나 현재 제품의 성공에 대한 집착에서 오는 근시안적인 견해

시장 지배력보다 수익에 초점을 맞춘다면 결론은 변할 것인가?

사업전략의 중요한 원리는 단기수익보다는 리더쉽(비전)을 유지하는 것에 맞춰 있다. 단기수익에 대한 초점은 쇠퇴하는 시장에 대한 방지책으로 더 적절할 것 같으며 급성장하는 시장에는 적절하지 않다.

주)

저자는 B2C 대량 소비 시장 위주로 논리를 전개해 나가며, B2B 나 틈새시장은 언급하지 않는다. 대량 소비 시장에 대한 원대한 비전을 가진 벤처나 중소기업도 있지만, 수익성과 생존을 비전으로 하는 기업들도 많다. 대기업들이 손대지 않는 작은 시장에서, 경쟁에 휘둘리지 않고, 조직 구성원 모두가 먹고 살 만큼만 수익을 내서 “다 같이 잘 살자”라는 “공생”을 목표로 하는 기업들 말이다.

저자가 말한 대량 소비시장이건 틈새시장이건 비전의 크기의 차이만 있을 뿐, 구성원들을 이끌어 갈 수 있는 구심점(비전, 목표)은 반드시 필요하며, 끈기, 헌신, 기술혁신, 자산레버리지는 비전이나 목표를 달성하는 수단이 됨은 기업 경영의 진리이다.


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